שימור עובדים 2022

שימור עובדים מעולם לא היה נושא כל כך אקטואלי כמו היום. שוק העבודה הוא ״שוק של עובדים״ כבר תקופה ארוכה (לפחות בארבע השנים האחרונות), הכוונה היא שיש הרבה ביקוש לעובדים ומעט היצע של מחפשי עבודה המתאימים למשרות שמחפשים. זאת בניגוד ל ״שוק של מעסיקים״ שאז המצב הוא הפוך ועל כל משרה מתחרים כמות גדולה של עובדים והמעסיק רק צריך לבחור את המתאים ביותר עבורו. 

השינויים בשוק העבודה

בעבר כבר היינו בשוק של עובדים, אך מעולם המצב לא היה קיצוני כמו שהוא היום. בימים אלה אנו עדים למגמה הולכת ומתרחבת של עזיבת מקום העבודה (התפטרות) של עובדים רבים. ניתן לייחס זאת לתקופת הסגרים כתוצאה מנגיף הקורונה שגרמה לרבים מאיתנו לשבת הרבה בבית ולחשוב מחדש על הקריירה ועל העתיד. לפי סקר של חברת מיקרוסופט מחודש יוני 2021 מעל 50% מהעובדים שוקלים לעזוב את מקום עבודתם. בעולם מכנים את התופעה “The Great Resignation”, ההתפטרות הגדולה, מונח אותו תבע פרופ' אנתוני קלוץ מאוניברסיטת טקסס.

במכון המחקר גאלופ טוענים שגל ההתפטרויות הגדול קשור בכלל לתחושת המעורבות, או יותר נכון לחוסר המעורבות של העובדים במקומות העבודה. בסקר שערכו במרץ השנה הם מצאו ש-48% מהאמריקאים מחפשים עבודה אחרת, וזאת ללא קשר לתעשייה בה הם מועסקים או לרמות השכר. מרבית העובדים בעולם, כך הם מצאו אינם מרגישים מעורבים (Engaged) בעבודה כשלמעשה רק 30% מהם חשים מעורבות בעבודה. בישראל, נכון ל-2021 רק 18% מהעובדים מדווחים על תחושת מעורבות בעבודה, וזאת אפילו עלייה של 2% לעומת השנים הקודמות. המשמעות היא ש-82% מהישראלים לא אוהבים את העבודה שלהם או לא מרגישים מחויבים לחברה בה הם עובדים. 

חושב לי להדגיש שהדברים האמורים אינם נחלתם הפרטית של חברות ההיי טק, כפי שהיה עד לא מזמן, אלא מדובר בתופעה חוצה סקטורים - נכונה לתעשייה, שירותים, סחר, קמעונאות, פיננסים וכו׳. תחלופת עובדים וחסר בעובדים נכונים מרמת עובד היצור, דרך המחסנאי, המלצר, הקופאי, נציג המכירות, מנהל החשבונות, עורך הדין ועד מהנדס התוכנה.

עזיבה של עובדים גורמת נזק גדול מאוד לארגון: אובדן ידע, ירידה בתפוקה, ירידה במקצועיות ו/או ברמת השירות, תחושת של חוסר יציבות בקרב שאר העובדים ובעיקר עולה למעסיקים המון כסף – תחלופת עובד מקצועי עולה למעסיק 9 – 16 משכורת. 

אז מה עושים? איך יוצרים מחוברות ארגונית (Engagement) ומונעים את עזיבתם של העובדים ומשמרים אותם אתנו. 

זיהוי הסיבות לעזיבה

הדבר הראשון שיש לעשות הינו לזהות את הסיבות שבגללם עובדים עוזבים את ארגון שלנו ולדרג אותם לפי משקולות. הסיבות יכולות להיות רבות ומגוונות:

• מנהל ישיר – ייחס הממונה הישיר היה ונשאר אחד הגורמים העיקריים לעזיבה של עובדים את הארגון. החיבור הרגשי של העובדים לארגון קשור באופן חזק ביותר לקשר שלהם עם המנהל הישיר שלהם. עובדים מצפים מהמנהל הישיר שלהם לבנות איתם מערכת יחסים אותנטית המבוססת על כבוד ואמון. כמו כן, הם מצפים מהמנהל שלהם להיות המנטור שלהם ולהיות מי שיסייע להם לפתח את היכולות ולממש את הפוטנציאל שלהם.
• תחושת משמעות: חלק מהעובדים עוזבים מאחר ומשבר הקורונה גרם להם להבין שהם רוצים לעבוד בארגון שעושה טוב לאחרים ולא רק מרוויח כסף – לעשות עולם טוב יותר.
• איזון, גמישות רצון לעבודה היברידית: העובדים רוצים גמישות רבה יותר בעבודה, האפשרות לעבוד חלק מהזמן מהמשרד וחלק מהבית הוכיחה את עצמה כשיטה יעילה וטובה. וכן איזון, העובדים כבר לא מוכנים להשתעבד ולעבוד מהבוקר עד הלילה והיו רוצים להשקיע יותר זמן במשפחה, תחביבים וכו׳.
• התפתחות וקידום מקצועי ו/או ניהולי: עובדים רבים רוצים להתפתח ולהתקדם, ללמוד ולהיות מאותגרים.    
• שיפור תנאים: חלק מהעוזבים עושים זאת על מנת לשפר תנאים שונים – שכר, תפקיד או מרחק נסיעה, אך גורם זה כמעט אף פעם לא יופיע לבד.

השלב השני, לאחר שזיהינו את הסיבות השכיחות לעזיבה היא להציע להם פתרונות כלליים שיטיבו את תנאי העבודה של כל העובדים ויהיו בהלימה עם החברות המתחרות בתעשייה שבה נמצאת החברה, זה החלק הקל! תנאים כגון: סביבת עבודה נעימה,ארוחות, הסעות (אם רלוונטי), אפשרות לעבודה היברידית (חלק מהמשרד וחלק מהבית), פעילויות רווחה, פינוקים ומתנות התואמות את ערכי החברה ומייצרות תחושת שייכות וגאוות יחידה וכו׳

הכשרת המנהלים

החלק היותר מאתגר הוא לזהות את פערים הקיימים אצל המנהלים הישירים ומשפיעים באופן ישיר על עובדיהם. המנהל הישיר חייב להיות זה שדואג לעובד (ברמה האישית), חונך אותו מקצועית, משמש לו מודל לחיקוי, נותן לו השראה, דואג להתפתחות המקצועית ו/או הניהולית שלו, נותן משוב, מוקיר, נותן כלים ומסיר חסמים להצלחה בתפקיד. 

בתקופה מאתגרת זו, המנהלים צריכים לרכוש מיומנות נוספת – מיומנות של ניהול מרחוק. לשם כך עליהם להיות יותר תקשורתיים (הרבה יותר פידבקים), אמפתיים, אותנטיים, מודעות/רגישות וניהול העומסים ובנייה של שגרות עבודה ובקרה מתאימים תוך העברת שדר של אמון בעובדים שעובדים מרחוק.

לא נולדנו מנהלים, אסור להפחית בחשיבות של הכשרת המנהלים לתפקידם, לא רק בהיבט המקצועי אלא גם ובעיקר בהיבטי הניהול של המשאב האנושי. אחד התפקידים הכי משמעותיים של מנהל הוא להיות מנהל משאבי האנוש של עובדיו, חלק משמעותי בתפקיד של מנהלי משאבי האנוש בארגונים הוא ללמד ולהכשיר את המנהלים לתפקידם זה.   

יכולת להשפיע

העובדים היום כבר לא מסתפקים בלקבל הוראות ולבצע אותן. חשוב מאוד ליצור בארגון תקשורת פנים המאפשר לכל עובד להשמיע את דעתו ולתת להם את ההרגשה שיש להם 

יכולת להשפיע על ההחלטות המתקבלות. שיתוף העובדים במידע על הנעשה בארגון ובמחלקתם, חגיגת הצלחות, תחקור כישלונות, כל אלה יוצרים תחושת שייכות, משמעות וחיבור לארגון.

ארגון ערכי

מרבית העובדים רוצים לעבוד בארגונים שעושים טוב לעולם או לפחות לקהילה בה אנחנו חיים. אז חשוב, היום יותר מתמיד שהחברות ישקיעו בבניית חזון וערכים שהעובדים יוכלו להתחבר אליהם ולהזדהות איתם. מומלץ גם להתאים פעילות התנדבותית ותרומה לקהילה ברוח של ערכים אלה.

ניהול קריירה ופיתוח עובדים

ארגונים ומנהלים היום צריכים לקיים שיח פתוח ואותנטי עם העובדים על מנת לבנות תוכנית פיתוח המתאימה לעובד ולארגון. תוכנית פיתוח שתאתגר את העובד, תייצר לו עניין ותביא למימוש הפוטנציאל שלו. עובד שמרגיש שהוא צומח ומתפתח אישית ומקצועית, יתמיד ויישאר בארגון בו הוא עובד (כמובן בהנחה שגם הפרמטרים הנוספים שהוזכרו למעלה מטופלים).

לסיכום:

שימור העובדים תמיד היה אתגר גדול, אך נראה שבימים אלה הוא האתגר הגדול ביותר העומד בפני ארגונים. לאתגר זה צריכים להיות שותפים כל מנהלי הארגון ולא רק מנהל משאבי האנוש.

נשמח לשמוע את דעתכם, שתפו אותנו!

כתב: תמיר אבני - מנכ״ל פרואקטיב משאבי אנוש