מהם מרכיבי תפקידו של מנהל משאבי האנוש בארגון ומהו חלקו בהנהלה הבכירה? מהם השיקולים המעצבים את דמותו ותפיסתו על ידי אחרים והיכן נמצאים הממשקים שלו עם גורמי המפתח בחברה? מהי החשיבות בתכנון האסטרטגי של משאבי האנוש? במאמר שלפניכם ננסה לענות על השאלות הבאות:

מהו תפקידו האסטרטגי של מנהל משאבי האנוש?
מהן הדילמות הנפוצות עמן עלול מנהל משאבי האנוש להתמודד בעת כניסתו לתפקיד וההתמודדות עם האופן בו הוא נתפס על ידי אחרים?
כיצד יש לבצע את הכניסה לתפקיד בצורה נכונה על מנת להתמקם בצורה טובה ומשמעותית בארגון?
מה יכול מנהל משאבי האנוש לעשות על מנת להגביר את תפוקת העובדים בארגונו?

ניסיתי במאמר להציג את אותן נקודות למחשבה אשר יסייעו למנהל משאבי האנוש לגבש דרכי התמודדות עם דילמות בחיי היומיום וכן לפרוש את ה-"אני מאמין" שלו לכדי תוכנית אופרציונאלית להמשך. הרעיון המנחה הנו שאת מעטפת התפקיד, הראיה האסטרטגית, יש למצות טרם תחילת העבודה המעשית והניהול היומיומי של המשאב האנושי.

תחום ניהול משאבי האנוש מתחלק בגדול לארבע נושאים עיקריים:

ניהול אסטרטגי  - פיתוח אסטרטגית מש"א שתתמוך בתוכנית העסקית ובחזון הארגון (ערכים, תרבות ומבנה ארגוני, אחריות חברתית וכו').
תכנון כ"א ומדיניות העסקה – ניתוח עיסוקים, גיוס, מיון, קליטה, טיפול בפרט, ניהול תנאי העסקה, חוקי התעסוקה, יחסי עבודה, משמעת, רווחה ותקשורת פנים.
פיתוח ארגוני והדרכה – הכשרת עובדים, פיתוח ארגוני, פיתוח מנהלים ועובדים, שימור עובדים, הערכה ומשוב וכן ניהול שינויי ארגוני.
תגמול ושכר- ניהול והטמעה של מערך השכר והתגמול, מדרג עסוקים, תכנון מבנה שכר, השוואות שכר, ביטוח פנסיוני ותנאים סוציאליים.

מבין אלה, אבחר להתמקד במאמר שלפניכם בנושא הראשון, והוא הניהול האסטרטגי של משאבי האנוש בארגון.

אסטרטגיה ארגונית, בהגדרתה הרחבה, הנה דפוס של החלטות בחברה אשר קובעות ומתארות את המטרות, הכוונות, או היעדים והתוכניות, המייצרים את המדיניות בכדי להשיג את אותם מטרות. זאת ועוד האסטרטגיה קובעת את מגוון התחומים העסקיים בהם צריכה להימצא החברה, את הצורה הכלכלית שבה היא רוצה להתנהל ואת איכות כוח האדם שהיא רוצה להעסיק. כמו כן אסטרטגיה מגדירה את התרומה הכלכלית והלא כלכלית שהיא מתכוונת להביא לבעלי המניות, עובדים, לקוחות וגם סביבה וחברה. (The Concept of Corporate Strategy - Kenneth Andrews). בתוך כך, מערך משאבי האנוש בחברה צריך לדעת לחבור את התכנית האסטרטגית בכל הנוגע לתכנון ופיתוח כ"א, הדרכה, גיבוש תרבות ארגונית וקוד התנהגות במקום העבודה.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש בראי האסטרטגי בא לידי ביטוי במספר נקודות:

- חבר הנהלה ושותף לתהליך קבלת ההחלטות העסקיות.
- מנתח נתונים מהסביבה החיצונית והפנימית שיתמכו בקבלת החלטות ובפיתוח התוכנית האסטרטגית של הארגון.
- מתרגם את האסטרטגיה הארגונית – עסקית לאסטרטגיה של משאבי אנוש.
- עוזר למנהלים בבנייה ובהטמעה של חזון וערכי הארגון.
- עידוד הפונקציונאליות והסינרגיה בין ובתוך המחלקות השונות.
- שותף בתקשור ובהטמעת התוכנית האסטרטגית בקרב העובדים.
- תומך בהכשרת עובדים לסיפוק צרכי הלקוחות.
- שותף לפיתוח ועיצוב התרבות הארגונית (קוד התנהגות, נורמות וערכים מקובלים, קווים מנחים להתנהלות היומיומית).
- שותף ורותם מנהלים ועובדים לתהליכי שינוי ארגוני.
- שותף בפיתוח, תקשור והטמעה של קוד אתי לארגון.
- פיתוח נושא האחריות החברתית ומעורבות בקהילה.

 מנהל משאבי אנוש שזה עתה נכנס לתפקידו בארגון צריך תחילה להכיר את התוכנית העסקית אסטרטגית של החברה ומהוא הכיוון אליה מכוון אותה המנכ"ל. בהמשך עליו להכיר את המצב המצוי ורק לאחר מכן לבדות תוכנית אסטרטגית של משאבי אנוש שתיתן מענה ראוי לתוכניות של החברה.

לדוגמא: חברת סטארט-אפ מקומית אשר סיימה לא מזמן סבב השקעות מוצלח ומחליטה להעביר את רוב פעילותה לארצות הברית ושם לבסס את משרדה הראשי החדש, כאשר את רוב פעילות המחקר והפיתוח היא משאירה בארץ ומרחיבה את היקפו. במבט הראשוני ברור שמדובר כאן בהתרחבות ובגיוס מאסיבי של כ"א אדם, בארץ (מהנדסים למשל, איזה כישורים צריכים להיות להם?, איזה ידע וניסיון?) ובחו"ל (הקמת המשרד בארצות הברית, גיוס אנשי שיווק ופיתוח עסקי מתאימים, גישור על פערי תרבות, זיהוי העובדים שיצטרכו לעבוד בשלוחה בחו"ל ותמיכה ב-  relocation  שלהם, השלמת פערי ידע וכו'). מעבר לכך, ישנו מעבר למתכונת גלובלית וכן שינוי התפיסה העסקית של החברה: פנייה לחברות גדולות יותר, פרסום מאסיבי יותר, בחינת רכישת טכנולוגיות חדשות וכו'. לבסוף, המעבר מחברה קטנה בעלת אופי משפחתי למסגרת רחבה, ממוסדת ובעלת תהליכים מובנים מצריך שינוי בהלך החשיבה המוכר. עם כל אלה יידרש מנהל משאבי האנוש לתת את הדעת ולספק פתרונות למנהלי החברה.

לכל אחד מהצרכים האלה של הארגון, על מנהל משאבי אנוש המחובר לאסטרטגיה לתת מענה, מהשלב של הכרות עם הסביבה החדשה והתרבות, דרך בחינת המגמות בשוק והמתחרים, התאמת המבנה הארגוני, רתימת מנהלים ועובדים לשינוי, זיהוי פערי ידע והשלמתם ועד גיוס, הכשרה ושימור העובדים המתאימים ביותר לארגון. כמובן שאסור לשכוח את ההיבט הכלכלי – עסקי הדורש ייעילות ואיחוד משאבים ופונקציות והתאמתם למצב החדש.

דוגמא אחרת תהיה חברה תעשייתית אשר התרחבה עם השנים ללא תכנון וחשיבה קדימה. בארגון  לא הייתה קיימת פונקציה של משאבי אנוש וכל מנהל מחלקה ביצע את הגיוס לעצמו ובליווי המנכ"ל / סמנכ"ל כספים. בארגון כזה יורגשו בחסרונם תהליכים מובנים לקליטת, הכשרת והערכת העובד, הגדרות תפקיד, תכנון תגמולים ורווחה, קוד התנהגות וקווים מנחים ברורים לעבודה מול לקוחות או בין מחלקות. ברמה האסטרטגית יורגש נתק בין יעדי החברה, לבין האופן שבו דברים באים לידי ביטוי בעשייה עצמה. את מקומם יחליפו ריכוז סמכות בכדי קבוצה קטנה של מקבלי החלטות בארגון, בדרך כלל בעל החברה, אווירה משפחתית אשר שומרת על ליכוד בתוך הארגון וחוסר תיאום בין המחלקות השונות – כל אלו תורמים להגדלת הוצאות החברה.

אחד הפתרונות הנפוצים במקרים כאלו הוא בדרך כלל להפוך את אחת העובדות האדמיניסטרטיביות למנהלת משאבי אנוש של הארגון ולהכשיר אותה לגיוס וקליטת עובדים. תפקידה בדרך כלל נתפס יותר כתפעולי ומתרכז בניהול היומיומי, אדמיניסטרציה וטיפול שוטף בעובדים (ענייני שכר, ימי חופשה, יציאה לקורסים והכשרות, ארגון ימי גיבוש וכו'). מרכיבי תפקידה לא כוללים מיסודם ראיה אסטרטגית כלשהי או שותפות בקבלת ההחלטות. היא אינה נתפסת כחלק מההנהלה הבכירה ואינה לוקחת חלק פעיל בעיצוב יעדי החברה או מדיניותה. על מנת שתבוא לידי ביטוי מעבר לעבודה האדמיניסטרטיבית, חייבת אותה מנהלת משאבי אנוש ללמוד ולדבר את השפה העסקית של ההנהלה הבכירה, לדעת לחבר בין היעדים האסטרטגיים לבין העשייה בשטח ולתרגם את התוכנית העסקית לכדי זיהוי צרכים בהון אנושי, קביעת תקנים, איושם על ידי כוח אדם איכותי והכשרתו במסגרות המתאימות. שימור העובד והעלאת תפוקתו, מצוי וארגון מחדש של ההון האנושי בחברה, מיסוד תהליכים וקביעת נורמות עבודה ונורמות טיפול בפרט – כל אלו דוגמאות לאופן שבו התוכנית האטסטרגית מתורגמת לתוכנית עבודה בפועל. 

חשוב לזכור שכמו שסמנכ"ל כספים ומנהל התפעול נתפסים כתפקידים רוחביים שתפקידם לתאם את פעילות המחלקות השונות ולעודד אינטגרציה, כך גם תפקידו של מנהל משאבי האנוש לעשות זאת בכל מה שקשור להון האנושי. קרי, דרך הטמעת תהליכים (למשל: סקר שביעות רצון בקרב כל העובדים או הכנסת נוהל ימי גיבוש מחלקתיים כל חצי שנה),  ריכוז תהליכי הגיוס וליווי מנהלים, בהטמעת נהלי עבודה ושיפור התפוקה בקרב העובדים. הפתרון של להפוך את המזכירה למנהלת משאבי אנוש הינו שגוי מיסודו ומנציח את ניהול משאבי האנוש כפעילות תפעולית בלבד. ע"מ לקבל מנהל משאבי אנוש המחובר לאסטרטגיה כמצוין לעיל יש צורך לגייס מנהל משאבי אנוש מקצועי ומנוסה שלמד והתמחה בתחום או לקחת חברה שמספקת שירותי משאבי אנוש במיקור חוץ. חברה שכזה הינה בעלת ניסיון בבניית תשתיות מקצועיות של משאבי אנוש במגוון ארגונים ותוכל לספק לארגון משאבי אנוש מקצועי, יעיל ומחובר לאסטרטגיה.

חשוב לזכור כי בראיית המנכ"ל המטרה היא להביא ערך לבעלי המניות של החברה באמצעות הגדלת רווחיות – ומנהל משאבי האנוש עבורו הוא פונקציה נוספת להשגת מטרה זו – וזוהי גם תכלית עבודתו בארגון. הוא משמש לא רק כגורם ביצועי, אלא גם כיועץ למנכ"ל בתחום ההון האנושי. בכל מה שקשור להנעת עובדים, תפוקה, ארגון פנימי ופיתוח מקצועי – מנהל משאבי האנוש הוא הכתובת.

לסיכום, נראה שתפיסת המורכבות של תפקיד מנהל משאבי האנוש הנה דו כיוונית לא רק כלפי המנכ"ל וההנהלה – אלא גם כלפי הפרסונה עצמה שאמורה למלא את התפקיד. מדובר ב-"קפיצת מדרגה" מפונקציה שמטרתה מתן שירות וביצוע גיוסים (התפקיד הפונקציונלי) לתפקיד שהוא פרואקטיבי ואסטרטגי מיסודו.  

נשמח לסייע וללוות ארגונים ומנהלי משאבי אנוש המעוניינים לבצע את הקפיצה והשיפור בניהול משאבי אנוש.

** למען הסר הספק – המאמר אמנם נכתב בלשון זכר אך פונה לגברים ונשים כאחד.